来源：1号早8点
说起战略，是个非常大的课题。“战略”这两个字，几乎可以被放在任何词之后，言必称“××战略”，如：数字化战略、人才战略、平台战略、增长战略、一体化战略、品类战略、出海战略等等。关于什么是战略，也有很多管理学家对此做了定义。专家和学界尚且对“战略”二字有如此多的不同理解，更何况企业管理者们。所以，在企业经营管理实践中，经营者之间确实存在着不同的战略观以及基于战略观之下的不同的战略行为。
其实，企业的战略观是基于企业当时所处的市场环境和企业实际所形成的，我们不能简单地对某个企业的战略观及战略规划做出对错、优劣的判断，就像我们不能说“十大战略管理学派”中谁对谁错一样。但在十大战略管理学派中，尤以“定位学派”是认知最广、影响最深的，其代表人物是被称为全球第一战略权威、竞争战略之父、世界管理思想界“活着的传奇”的迈克尔·波特。他将战略定义为竞争战略，并将其与如何处理五大竞争力联系起来（即新进入者的威胁、替代产品或服务的威胁、买方的议价能力、供应商的议价能力以及现有竞争者之间的竞争）。波特鲜明地指出：所谓的竞争战略就是创造差异性，即有目的地选择一整套不同的运营活动以创造一种独特的价值组合。因此，竞争战略是指采取主动或者防御行动，在产业中建立起进退有据的地位、成功处理五大竞争力，并为企业带来成功的投资回报。与一般描述性的概念不太一样的是，竞争战略强调的是采取何种行动达成结果。所以，我想本着迈克尔·波特“竞争战略”的基本原则，结合当今企业经营管理实践中的实际情况，谈一谈企业管理者在“战略观”问题上容易陷入的误区。规范运作的企业一般都会制定企业愿景、使命、目标和理念，大多是在企业成立之初就制定好了，也有些是在企业运作过程中逐渐形成的。战略是关乎如何在竞争中取胜，如何达成我们想要的目标，实现我们的愿景，践行我们的使命的课题，是一套战法。愿景、使命、理念、战略等是企业存在和发展过程中不同层面的东西，发挥不同的作用，但互不相同，更不能互相取代。企业在追求卓越绩效过程中，对生产率、质量和速度的追求，催生出大量的管理工具和技巧，如全面质量管理、标杆法、精益管理、阿米巴、5S管理、OKR、KPI、外包、企业再造、变革管理等等。不知不觉中，管理工具取代了战略，随着管理者努力进行全方位的改善，虽然运营效率得到极大提高，但却发现无法将这些进步转化为持续盈利。殊不知，运营效益上的不断改进，是企业获得出色盈利能力的必要条件，但通常不是充分条件。沉迷于运营效益而忽略了战略定位，使企业陷入互为毁灭式的竞争（零和竞争），从而陷入了其自设的陷阱。企业的首要目标是创造卓越绩效，我们可以用一个图来说明企业是如何创造绩效的：运营效益和战略对于企业实现卓越绩效目标都至为关键，但两者的作用方式不同，更不能因重视运营效益而忽略了战略。战略是需要做取舍的。不同的战略定位需要不同的运营活动，当一套运营活动系统不能同时满足两个定位需要时，就必须要做取舍，要想在一件事情上做得更到位，就必须保持专注，就不能采取“骑墙”的做法。当确立了战略定位后，就会涉及运营活动本身的取舍。不同的定位要求不同的产品配置、不同的员工行为、不同的技能及不同的管理体系。在做取舍的时候，免不了要放弃某些东西，包括企业曾经的优势、习惯了的做法、固有的认知等等，所以组织中会有很多力量反对选择和取舍，如果还缺乏具有强烈愿意做出选择和取舍的领导者的话，战略就会受制于上述所说的这些曾经的优势、习惯了的做法、固有的认知。一个企业中的传统观念通常都很强大，使企业运营活动很难突破固有思维（或经验）框架，最终走向竞争趋同。在所有影响战略的因素中，增长欲望对战略负面影响最大。增长的压力或者目标市场的明显饱和迫使管理者通过拓展产品线、增加新功能、扩展销售区域或人群、模仿竞争对手广受欢迎的服务、调整流程，甚至通过收购来拓宽自己的定位，实现增长目标。这种追求增长的过程中出现的对企业战略定位的折中和前后不一致的做法，将侵蚀企业最初的产品种类或目标客户带来的竞争优势，并损害目标客户对企业已形成的战略定位的认知。“战略”与“增长”不是此消彼长的矛盾关系，反而是相互促进的关系，甚至是因果关系。建立战略并保持战略定力才能更好地实现持续的增长，增长是战略的结果。企业实现增长，反过来验证战略的正确性，从而更加坚定对战略的信心，也才能有金莎3777官网(中国)有限公司的资源投入到战略配称中。正确的增长之道在于深化既有的战略定位，而不是拓宽定位或采取折中行为。公司战略规划，应该是“自下而上”式的“先战而后求胜”做法，还是“自上而下”式的“先胜而后求战”做法？有些企业在这些问题上没想清楚，不弄透彻，往往导致“先败而后求战”的结局。《孙子兵法》认为，不能在战争发动之后再去寻找胜利，应当在战争进行之前就已有胜利的把握。孙武说：“故善战者，立于不败之地，而不失敌之败也。是故胜兵先胜而后求战，败兵先战而后求胜。” 孙武认为战前稳操胜算的主要办法是作好“庙算”。他说：“夫未战而庙算胜者，得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也。多算胜少算不胜，而况不算乎。” 所谓“庙算”，就是最高决策者在战前根据敌我双方政治、经济、军事、地理等有关战争的各种因素，作细致的分析判断，以计算出力量对比，比较利害得失，预测战争胜败,从而作出最佳决策。很显然，公司战略规划应当是“自上而下”式的“先胜而后求战”。企业在制定战略时，金莎3777官网(中国)有限公司是从企业内部视角去考量，或是根据老板个人的主观意识、喜好、想法来定战略，或者是从企业价值观、理念等企业文化要素出发来制定战略，又或者是以企业固有的资源优势出发来制定战略。不是说战略不需要考虑企业内部因素，恰恰相反，企业内部资源的匹配度是制定战略的重要考量因素。但如果单纯以企业内部因素出发或过多地受企业内部因素制约，是不符合战略规划原则的。孙子说，战略性，就是“一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法”等“五事七计”，道、天、地都是外部因素。孙子还说：“知彼知己，胜乃不殆。知天知地，胜乃可全。”意思是了解敌我情况，胜利一般不成问题，懂得天时地利，才能获得全面胜利。基于外部机会来整合内部资源及调配内部运营活动，是战略定位的本质。杰克·特劳特被誉为“定位之父”，他说定位的核心是配称。结合迈克尔·波特与杰克·特劳特两位大师的观点，我们可得出结论：企业领导者的核心是战略，战略的核心是定位，定位的核心是配称，所以，做好配称才是做战略的核心。但往往有不少的企业认为，找到一个有差异化的价值点（价值定位点）就是做好了战略定位，至少是完成了战略定位工作的一大半。或者认为，品牌咨询公司提交完品牌战略定位方案，后续的工作就没有太大的价值或没必要了。他们没有意识到，这才刚刚是战略定位工作的开始。定位选择决定了企业该开展哪些运营活动，还决定了各项活动之间该如何关联。基于定位对企业运营活动做出选择，并在各项运营活动之间建立正向关联，就是定位配称，也是战略定位工作的核心。这部分的企业领导者知道战略选择的重要性，也确实花了很大精力为企业制定了非常不错的战略，同时他们也认为战略是基于中长期考虑的，战略定好后就是执行层面的事情，不需要经常把战略挂在嘴边。他们只说对了一半，战略是长期性的，但绝不是一劳永逸的。管理者需要每年主动根据战略定位对企业运营做一次体检和梳理，及时调整折中及偏移的做法，避免战略变形或战略重建。另外，战略是基于外部机会的把握，如果外部环境发生重大变化，是需要重新对战略进行审视的。或者是根据战略原则，对如何应对这些变化做出符合战略定位的判断。另外，当竞争对手采取“重新定位”策略或“骑墙”策略进行模仿时，企业也应及时地根据外部环境的变化而采取相应的“战略深化”工作。与“一劳永逸”现象相对应的是对既有战略不坚定，出现战略刚开始执行或执行到半途就终止的现象。很多时候，明明是战略执行出了问题，不去反思如何执行到位，而反过来质疑战略：这个战略对不对？这个战略是否需要调整？尤其是在战略落地过程中，部门之间容易各执一词，如市场部与销售部协调不畅时，就很容易出现这种情况。还有一种可能是，企业太看重短期效益，当采取新的战略不能在短期内产生销量时，也会轻易放弃或改变既有战略，甚至出现一年一个战略的情况。不是说战略就是一成不变的，而是要把握好变的层次和变的时机。举个例子，战略的层次从上到下依次是企业层战略、业务层战略、职能层战略，越往上就越不能轻易变。从战略的组成来讲，战略的方向不能轻易变，战略的配称可以根据情境而变。从这个意义上来讲，制定战略是件非常严肃和认真的事情。最后一个容易陷入的误区是战略只停留在口号上。一般有三个情况：一是没有做好战略配称，战略无法落地。源自营销的定位概念如不能转化为一套特别设计的运营活动，就不能成为战略。外部定位概念要靠内部运营活动来实现，否则，战略就不过是一个营销口号，经不起竞争的考验；二是战略只停留在高层管理者层面，没有从上往下层层灌输到一线，导致下面的人由于不知道、不理解或不认同战略而不知道该怎么做或者是乱做；三是战略制定过于理想化或受制于企业领导者的主观愿望，导致战略脱离企业实际，企业资源无法支撑，虽然也做了各种配称，但只是形式上的配称，而非真正意义上的战略配称。《孙子兵法》开篇就说：“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。”企业经营就是一场持久的商战，战略乃胜败之母，存亡之道，不可不察也。
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